构建网络型组织

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【编者按:大多数公司都希望员工和组织的目标可以一致,也期待员工能互相合作,贡献及分享他们的想法,并且展现出积极进取的精神。但是,企业却很少反躬自省:传统的、科学体制式、金字塔型的组织构架,究竟是促成还是阻碍了员工对公司做出贡献。】

"雀巢行动起来"计划书提倡打造雀巢文化,打破传统金字塔组织藩篱,减少层级，建立灵活且弹性的组织构架,使得员工打为振奋工作动机更强。

雀巢(Nestle)意识到,传统由上到下的阶层组织,是适用于管理教育程度偏低、未被充分训练的员主,但是现今员工的素质提高,便突显出这套管理模式的缺点。

雀巢人资事业部前任副总裁保罗·布罗克(Paul Broecltx)指出,在今日的企业组织中沿用金字塔型的组织构架,会出现7大缺点:

◎职业生涯路径垂直发展:组织的构架及流程,均鼓励员工追求努力往上爬的专业发展模式,而非建立扁平化的组织和薪酬结构以激发员工创造力。

◎命令式的沟通:由上而下的管理方式,认定底层员工无法对于策略设计和目标界定做出贡献。

◎工龄胜过专业技能:任务中公司内部的经验,比在公司以外的经验更重要,于是在升迁时,往往取决于工龄,而不是基于职务所需的技能。

◎引发内部竞争:员工之为单一老板做事,专注于执行获派的任务,而助长了竞争氛围,无助于合作与知识分享。

◎各自为政:前述4个缺点加起来就会造成员工各自为政,只要效忠于自己的老板,而不是对整个组织忠诚。

◎服从导向:听老板的话和做事有纪律是最重要的,因为执行品质的优劣是老板说了算。这会降低员工的主动性,因为重点在于达到主管的期待,而不是设法提升执行力。

◎未能充分授权:主管只是交派任务给员工而不是授予他们职权。

瑞士洛桑管理学院(IMD)组织行为学教授罗伯特·胡伯(Robert Hooijberg）表示,现代企业组织若要充分利用员工的知识与管理技能,就必须具备这四项特征:首先,员工的行动应与企业的目标一致,而不是着眼于满足上司的期待;其次,工龄已经不够看,必须将经验转换为有意义的洞见和行动;再次,员工必须合作于大竞争;最后,员工应主动积极,而不是消极被动。

为了让组织的构架和制度能激发这四项特质,并且排除上述金字塔模式的7项限制,雀巢管理阶层着毛变革,设计和推行"雀巢行动起来"计划,旨在改变员工心态,并且打是绩效导向的企业文化。

◎扁平化构架,提升主管领导力

想要打造非金字塔型组织,并且提倡网络型文化,雀巢于2002年开始检查分析其组织,设法减少层级,以建立灵活且有弹性的组织构架,同时能维持成长动力。第一步就是推动“领导力计划书” (Leadership Program)和"培育人才方案"(Develop People Initiative),以改变经理人的领导方式。

"领导力计划书"主要基于四个信念:第一,在阶级体制里,领导力变革应该从高层做起;第二,经理人必须自发的提升自己的领导技能,无需管理阶层直接介入;第三,为了让经理人勇于承认自己的弱点,领导力计划书必须由外部组织机构推行;第四,计划书的重点在于向经理人的同事、上司和部署征求他们的意见回馈。

至于"培育人才方案"则是重新建构雀巢的人才评估流程。对雀巢而言,人才评估不是针对员工过去的表现打分数,而是培养经理人本身,并且赋予经理人培育部署的责任,让经理人由"消极的裁判"变成"全力投入的培育者"。

除了上述两项计划书外,"雀巢行动起来"的第三部分就是"长期发展"建立网络型组织,大幅简化层级。整体而言,工厂的阶层由5-7层简化为三层,直接向管理高层报告层级则是显著增加,从5-7层增加为15-20层。此外,跨区域和跨功能的调动,促进了人才发展和组织学习。而为了打破传统的职业生涯发展路径,包括专案、供应管理等新角色也随之产生。

在推动组织扁平化时,不但改变了职业生涯路径,也改变了公司薪资制度,让员工不再只有升迁时才能有加薪。至于薪资制度的调整除了会考虑过去的表现,关于底薪和长期奖励(以股票为主),则是以未来发展潜能作为考虑首要因素。

最后,持续的教育员工,提倡终生学习文化,也在"雀巢行动起来"计划的设计与执行中扮演了重要角色。

"雀巢行动超来"的推行成果,使得公司员工大为振奋,工作动机也更强,并且传达出一个正面信息：公司应管理其人才,人才是组织最重要的资产。薪酬制度的调整,则是提升了各阶层员工的竞争力,让雀巢得以维持较低的员正流动率。而与员工建立长期关系的企业,则永远能够获利更高及永续发展。

此外,这项计划书也对管理阶层及主管带来了正面影响,例如人资部门主管就会变得更充满动力,因为他们得以从原本较支持性质的角色,成为更具策略性的角色。(WW)