执行即学习

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【编者按：大多数高层主管都认为，让顾客满意与企业获利的不二法门,就是坚持不懈的严格执行,也就是高效率及时且一贯地制造产品或提供服务。但在知识经济时代,这样的看法也许是一种迷思。高层主管们也许需要换个思路。】

在知识经济时代,纵使执行完美无缺,也不一定能够长保成功。在大多数领域,新知识的激增很容易让人落伍。例如,通用汽车公司(GM)是1970年代初期全世界规模最大、获利最高的公司,对本身集中式控管和大量执行的做法深具信心,因此一直执着沿用这种做法。尽管如此,近数十年来,通用汽车的营运持续走下坡,并在2007年创下高达387亿美元的亏损纪录。通用汽车和称霸工业时代的许多公司一样,并未及早发现卓越的执行力很难持久,原因倒不在于人们厌倦了勤奋工作,而在于促成高效率执行的管理心态,会阻碍员工学习与创新。执行力的重点在于正确完成工作,这却会妨碍员工进行攸关永续成功的试验与思考。

这种“执行即效率”的模式,会导致员工极度不愿提供新点子,或说出问题和关切之事。组织如果只重视要员工在第一次就把事情做对,就无法去冒必要的风险以求精进改善。

相形之下，凡是重视艾蒙森所称的“执行即学习”的合同，不会太注重流程应该如何执行，而是较注重流程应该如何改良进步。例如，GE公司从1980年以来就持续设法在各个领域日新又新,从风力发电到医疗诊断仪器不一而足,2007年的获利高达225亿美元。

企业若鼓励"执行即学习",会让员工有心理安全感,不会因为要求别人协助或犯错而受罚。

这些公司也在日常工作中实行四个不同做法:

◎他们运用可取得的最佳知识(也知道最佳知识会不断变动),来设计明确的流程指导原则。

◎他们会适时让员工得到所需信息，以利员工协同合作。

◎他们会定期搜集有关流程的数据,以了解工作是如何完成的。

◎最后,他们研究这些数据,努力找出各种改善执行之道。

这四项实务做法合并实施,构成了学习型组织基本架构的基石,把持续学习变成日常工作的一环。