以服务创造利润

铁氟龙

身为制造商的你,是否长年苦于"保二保三"的微利之战呢?其实你不如换个思考方向,转而设法从服务主头,为自己开辟新的利润来源。

最好的例子便是苹果计算机的iPod,固然产品本身很炫,但是厂商从周边商品或服务上所赚到的利润,就更肥厚了。那么,有意以服务创造利润的你,该怎么进行?

首先是事前的评估。在采取动侈之前,该思考两个方面的问题:

一、我的顾客需要哪些服务?

二、我该采取哪种财务模式,作为所推出服务的财务评估?
就前一个问题而言,戴尔计算机就是最佳例子,不论是针对家庭计算机用户所推出的安装、问题解决服务,或是为企业建构其内部IT基础建设,都让戴尔计算机赚进数以亿计的利润。羡慕吗?管理顾问Jim SakagLIchi在《CEO Refresh》杂志上指出,企业不该直接向客户:"你们想买我们的服务吗?"反而要倾听客户对于下列问题的反应:"我们如何才能让你更便利?""你有甚么问题需要解决的?"

至于如何有效评估自己新推出的服务是否赚钱?或是该认赔出场呢?作者提供四种评估方法,这些方法各有利弊:

一、服务附加于产品贩卖。在这个模式下,每条产品线可各自包含所提供的服务,成立独立的利润中心,并由专责的产品经理负责。这种模式的好处是获利和效益都能清楚显示,而最大的坏处在于产品和服务之间,可能会有冲突:业务人员可能为了卖产品而免费提供服务,使得产品的利润空间产生误差,因为免费提供服务的成本并没有被列入。

二、服务包在产品下独立贩卖。在这个模式下,服务虽然和产品"包"在一起贩卖,但是其收入和获利却可独立计算。其好处是可看出所贩卖的服务对于产品的贡献度,也可进行服务相对于产品的优劣分析,更能促进产品部门和服务部门的团队合作。这个模式的不足之处在于,再怎么说,产品贩卖的优先级还是先于服务,所以服务所带来的获利会因而被稀释,并且服务的业绩成长会产生职责不清的疑虑。

三、服务内含在产品内。这个模式就是将服务内含,以增加整体的营收。其坏处是战务的真正价值难以评估,产品和服务的各自利润空间也难以界定,服务甚至可能会吃掉产品的获利,-属于服务的业绩和获利也会权责不清。

四、以地区好独立的利润中心,服务不论是单独卖或是和产品包在一起贩卖,都由这个利润中心负责。其优势有:在地化的经营模式可吸引更多的新客户、产品的贩卖可剌激服务的销售，而获利也较容易评估,因为各地区的会计账目通常是独立的。其坏处则可想而知:在地化会因为各地税赋水平不同,而衍生出较多的行政成本，也因为各地(或各国)所要求的服务不同,服务内容也较难以杠杆运用。