品牌建立就像摘龙眼

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中小企业要建立成功品牌,品牌生命需要几经进化,才能成为市场潮流中适者生存的品牌。

王品集团董事长戴胜益日前出席2008年国际品牌论坛,以摘龙眼理论,分享自创九个本土品牌的实战经验。他形容:"建立品牌就像摘龙眼,要适可、适度、适时。"


戴胜益从童年摘龙眼的经验,体会出80/20法则对经营品牌的重要性。他发现,每回摘龙眼,花一小时就能摘完树上80%的龙眼,剩下的20%,因为长在比较高、较难摘的地方,再花五小时才能摘完。

他指出,"发展品牌,要用最经济的方法攻占80%的市场。"一颗龙眼树,就像一个品牌,执着于另外的20%,不但耗费时间、甚至会摔下树受伤。

戴胜益一手创立多种餐饮品牌,旗下事业体,包括:王品牛排、西堤牛排、陶板屋新和风料理、原烧烧烤、聚北海道昆布锅等。

青他表示,"王品是九死而后的那一生"。在几次失败后,戴胜益才成功在创立王品品牌,开拓一连串的连锁餐饮品牌。

他最初只打算长久经营王品这块招牌,但在拓展第15家店时,面临必须收店的危机。戴胜益说,"品牌做久了,市场会钝化。"为了维持现有品牌的最佳质量,企业需要投注更多的资金和成本,相对的利润就会降低。

例如,王品的第一家高雄店,净利100万元,开了第二家店后,两家店总净利是100万元,拓展成三家店后的总净利竟只有80万元。开了三家店,营业额没有显着成长,房租、水电、人员开销却增为三倍。

戴胜益认为,"品牌遍地开花后,品牌对消费者的尊贵感、神秘感、稀有感,慢慢消失。"他领会出"摘龙眼"的原则,谨慎评估"适可、适度、适时"性,了解单一品牌的市场极限值,以及店家的最佳数目,最后决定收了两家店。

戴胜益说,长期经营的经验值显示,王品的发展空间已达极限,全省11家店数不能再多或再少,年营收最高就是8亿多元。

王品营运发生天花板效应,使得他决定发展多元化的品牌策略。"切割新品牌比维系恒久品牌更重要",戴胜益说,创造了一个优质品牌后,根据不同的客人需求,在同一个组织架构下,以一致的企业核心价值,复制多个品牌,赋予个别、独特的品牌描述。

他说,"连体婴的品牌,会强化品牌价值在消费者心目中的份量。"

品牌的身躯、面貌虽不同,对消费者来说,王品集团品牌群留着相同的血液,消费者认同品牌的投射心理,不仅会实质反映在营收数字上,多样的消费选择,也扩张了王品集团餐饮事业的市场版图。

戴胜益强调，品牌策略的多元化与多角化不同,王品集团的多元品牌策略,都在同一个连锁餐饮的品项下。

戴胜益表示,因为"中小企业资金有限,无法取得国际品牌代理权。"所以,他自创品牌,接着走品牌多元化。

王品集团品牌群,以口腹的满足、感心的服务,维系顾客忠诚度,也吸引来新顾客群。戴胜益说,"摘龙眼的品牌路,让王品集团与众不同。"