共同领导增强绩效

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共同领导这个理念颠覆了"一人主导,其它人追随"的企业营运思想。在企业组织的专家小组中,每一位专家不见得了解所要解决问题的所有方面,因此较有效的做法是让成员分摊领导的责任,进入问题的不同方面。由具备关键知识技能的人在运营过程中,担任其所擅长领域的领导人,当然与此同时,前一个领导人就得回归"平民"身份。

加州克莱蒙大学杜拉克管理学院副教授皮尔斯（Craig L .Pearce）的研究显示,绩效不佳的团队,通常由一位领导人主控,高绩效团队则属于共同领导的组织架构。

共同领导得提防一些风险,而且这个领导模式能否成功,决定于企业营运所在大环境。通常,企业面对一个必须解决的问题时,就会招兵买马组成一支团队,扮演救火部队。以新产品线开发为例。企业可能从设计部门调将，也可能向工程、制造、营销、生产部门借人。这些人一旦共聚一室,就会有源源不断的想法,整个问题解决的过程会比较有效,最终产品也会较优良。由子企业多半在这群专家当中挑选一个人担任领导人,不久后,这位领导人就会陷于知识不足的困境。团队通常会倒入拥有不同技能人才,因此领导人通常不够了解其它成员的工作,而无法在重要时刻指引他们。例如,在团队构思如何营销产品时,工程师可能不适合扮演领导人。

因此,当下需要哪些专业,就由具备这个条件的人来主导,例如,在团队决定如何将新构想推销给消费者时,此时,营销人员就是最佳的主控人。

皮尔斯观察《Inc.杂志》美国500家成长最快的企业之一,分析他们五年来的获利和员工成长,并访谈企业经营团队,发现共同领导可视为企业的成长率指标。企业的经营团队实施共治,财务表现改善的可能性就大增。

有些企业不只让经营团队分摊领导重任,也授予其它团队一向属于高层主管专利的监控重责,如是否开发某产品线。高层管理者认识到,自己没有足够的时间和相关的信息,在迅速变迁且复杂的世界做出决策。较下层的员工也许拥有较多信息,更能做成正确决策。

不过,共同领导有其限制。首先,需要投入时间。领导人对成员的能耐、某一阶段该由谁来主导,应了然于胸,此一制度才能有效运作。但多数时候,他们要等到团队运作一段时间后,才能进入状况,因此,在团队成员彼此熟悉前,先由一个强势的经理人主持或许是个不错的主意。

成员个性也是一个关键。有些人可能因为个人企图心强烈,或有舍我其谁的心态而不愿意和别人分享领导权。此外,部门间嫌隙,也会导致团队运作瘫痪。

同时团队成员若未具备不可或缺的领导技能,共同领导就无法奏效。例如,不胜任的领导人会粗暴地企图影响其它成员,造成情绪上的冲突,最终导致场面失控,团队解散。

不同的大环境,共同领导的可行性也会不同。很显然的,靠权力不公平分配运作的社会,较难推动共同领导。占有领导地位的人可能不愿分享权力,他们认为这是自己努力争取来的。同样的,团队成员会抗拒共同领导,因为他们认为，管控是领导人的特权。若领导人试图交出领导权,会被成员看扁。

在积极性强调大环境中也较不利推动共同领导,因为积极进取会促使人们争夺控制权,在必须交出控制权时,也会百般不愿意。因此,关键在于将他们内在的进取精神引导到一个外在目标,如超越竞争者、绩效指标,让他了解交出领导权等于打败竞争者。

集体主义性的大环境较易引进共同领导,个人主义基本上和共同领导的理念互相抵触。在个人主义社会,推动共同领导的关键在于,非用不可时才用,例如复杂的工作或者对组织攸关重要的工作。明确、简单或者例行性公事,就不适合共同领导。

皮尔斯强调,组织应自问什么时候适合推动共同领导,如何推展这项管理实务,如何从传统的管理风格转型为这种风格。这些问题有了答案,才能迈向更适合知识时代的领导作风。（HNY）